IBM谏言中国公司有效并购实现可持续增长

并购: 中国下一个阶段发展的主要增长战略
    参与并购活动的中国公司越来越多。2007年年11个月的交易量比2006年全年增长了18%，交易额增加了25%。更显著的趋势是中国公司在最近的交易中更多是买家身份，无论是国内收购还是跨国界的收购。通过并购来实现增长这一战略日益受到中国公司的青睐，许多中国上市公司从国内股市吸纳大量资金，足以在国内外进行大手笔的投资。人民币升值刺激了购买力的提高，这使得通过并购实现增长较之企业自身有机增长，具有更强可行性和吸引力。同时政府鼓励国内的战略行业实施合并并且在这些行业积极培养跨国企业。发展业务也是中国增加战略性并购活动的考虑因素。中国企业力求解决生产力过剩的问题并且在竞争激烈的中国市场立于不败之地。并购可帮助中国公司加速进入新市场、获得新产品和新技术，如果选择有机增长，他们将需要相当长的时间才能实现这些目标。
通过培养技能和积累来克服困难
    报告发现无论规模大小，成功实现增长的公司比其他公司更乐于收购活动，甚至多大其他公司的两倍。这意味着有些公司能够利用并购来更有效地驱动增长。根据IBM,作为并购专家的经验，认为应该强调制订明确策略的重要性，并使用透明流程，最重要的是，成立由资深领导人组成的团队来管理并购以确保稳健的执行。报告并认为中国公司可以通过从“并购专家”身上学习最佳业务实践来克服挑战，学习他们的管理能力和系统流程来管理并优化并购的成效。
在并购全程的三个阶段实现最大价值
    IBM 认为优化并购的关键首先选对交易，这样才能适当地开展交易。鉴于此，中国公司需要在三个主要阶段积累经验并培养能力：
    • 开发成功的并购战略：“并购专家”的基本成功要素之一便是制订坚定而明确的核心业务战略并且能够根据公司的总体战略来调节他们的并购战略。开发成功的并购战略的前四步工作包括确认并购的目的、识别并筛选目标、识别预期的协同效应及开发商业案例。
    • 评估收购目标：对潜在的收购目标开展全面评估，不仅要考虑经济和法律方面，IBM 建议中国公司应将主要精力放在业务模式和运行的评估上。从业务模式上来看，目标收购方的业务模式的唯一性、可持续性和竞争力应该是收购方的主要决定因素。从运营上来看，收购方应评估目标公司业务运营和组织结构的总体的效力，以便发现他们的优势和劣势。开展适当的评估能够识别/预测潜在问题来确保适当管理风险、制订合理的协同效应及并购成本目标，从而提高并购活动的成功率。
    • 管理并监控整合工作：合并完成后的整合工作是优化价值的关键点。合并后的整合工作可分三个主要的阶段：整合规划、过度、和实施与监控。在整合规划阶段，中国公司能够借鉴最佳业务实践来制定具体的整合方案：重点关注最重要的领域，注意做好基本工作而不是试图实现全盘整合；可以根据业务优先级分阶段实现整合；从两个实体中选择最佳系统和业务流程。在过渡阶段，主要工作是成立项目管理办公室（PMO）和实施变革管理。在实施与监控阶段，主要工作是跟踪“整体进度”，跟踪预期与实际情况之间的差异，以便实现预期的协同效应。
实现成功的并购：归根结底依赖于适当的能力、人员和方法
    随着中国公司开始从战略的高度开展并购活动，中国公司需要培养适当的能力和人才采取适当的方式，以确保借鉴最佳业务实践和自己的并购经验。除了严格的流程和强大的工具外，成立由资深经理人组成的团队来有效管理并购也是许多中国必须关注的领域。中国公司将自己的工作重点放在管理整个并购历程，在掌控整体所有权的同时，选择性利用第三方来满足特定需求。

    并购是中国企业赖以实现增长的新方法并在中国呈现出持续发展的态势，中国公司正试图充分利用并购的价值。IBM中国商业价值研究院咨询经理丘琪铮指出：“通过并购来实现增长这一战略日益受到中国公司的青睐，但是利用并购实现增长绝非一项简单的工作。一项成功的并购秘密在于经验和最佳业务实践，中国需要具备复杂的能力并掌握相当的技巧，才能组织和管理并购，从而实现可持续增长。”

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