解密“IT智慧” 成就新锐CIO

    2007年10月11日IBM公司在北京发布了名为《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》的CIO发展白皮书。白皮书引入“IT智慧”（IT Savvy）这一先进理念，重新剖析技术的业务价值，并就CEO如何更好地借助CIO策动商业变革的潜力来推动企业的创新与发展进行深入探讨。白皮书指出，CEO与业务领导认识到“IT智慧”的战略作用只是实现变革的第一步，更重要的是如何使CIO及其IT部门在企业变革中发挥更具战略意义的作用，IBM同时提供四项针对性建议帮助CEO达成这一目标。

    此次CIO发展白皮书是继日前发布的《CIO的四大挑战与五大期望》后，IBM在2006全球CIO领导论坛上针对全球CIO群体进行的新一轮调查结果，通过与来自全球的170位IBM CIO领导论坛与会者进行访谈，揭示出大量有关CIO、IT部门及企业本身之间关系的议题。与之前CIO调查不同的是，此次CIO发展白皮书以逆向思维入手，着重于从CEO和业务领导面对竞争压力亟待进行业务模式创新的角度，分析如何充分借助CIO及其IT部门开启“IT智慧”，消除业务与技术间的整合障碍，从而释放IT推动企业转型的潜力，提升商业价值。

   IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生出席发布会并表示：“全球整合经济环境给企业的竞争发展带来了前所未有的挑战，在这样的环境中，借助‘IT智慧’的变革力量，新锐CIO们已经脱胎换骨，成长为核心业务领导和CEO最可信赖的卓有成效的变革伙伴。”

“IT智慧”——变革之器解惑IT价值

    全球整合经济浪潮与新技术的不断涌现与进步，正在改变着企业的运行方程式，深入的业务模式创新成为实现更大营利增长的关键。IBM《2006年全球CEO调查》结果显示，CEO已将业务与技术的整合视为业务模式创新的必备条件。与此同时，美国麻省理工大学（MIT）斯隆商学院的研究表明，具备高度“IT智慧”的企业拥有更加优秀的财务表现。

   “IT智慧”理念的提出致力于帮助CEO更好地评估技术的业务价值，并推动CEO和其他业务领导重新界定CIO在提高企业IT智慧中的地位和作用。“IT智慧”包括五个相互促进的要素——

IT通信：充分利用电子渠道（例如电子邮件、内部网和无线设备）进行内外部通信及工作实践。

数字化交易：将企业的重复事务高度数字化，尤其是销售、客户互动和采购。

因特网使用：在关键流程中更多地采用因特网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持。

贯穿整个企业的IT技能：所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才。

 业务管理层的参与：高级管理层的承诺和对IT计划的支持与倡导。业务部门积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。

    这五个要素中，前三个是与IT应用有关的实践，后两个是具备高度“IT智慧”所需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”的必经之途，这对企业业务与技术的整合提出了全面、深刻的要求，也将CIO置于提升组织能力的核心位置，这一能力能够使企业从IT投资中获取更大价值。

    然而研究发现，尽管CEO们已经认识到整合的紧迫性和重要性，仍然只有16%的受访CIO认为他们能够充分利用IT推动企业转型的潜力，绝大多数CIO都表示存在整合障碍。调查显示，为消除这一整合障碍，CEO及业务领导必须与CIO加强协作并建立更加密切的关系。

四大建议成就新锐CIO

    “随着技术逐渐成为竞争优势的决定因素和来源，CIO已被推向策动商业变革的风口浪尖。与以往不同的是，CIO集业务领导与技术专家于一身的战略角色，以及CIO、CEO和其他业务领导之间的紧密合作将决定企业的未来发展。”张烈生指出。

    白皮书显示，在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正“统观全局”地考量业务，并结合信息技术及流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。CIO也已经认识到自己需要做出更大贡献，并期望能够推动业务增长和创新计划，但他们也需要CEO和其他业务领导的支持才能提高效率。另一方面，也有许多企业仍将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程及企业文化变革的业务领导与合作伙伴。此外，受到业绩考核机制所限，很多CIO根本无法利用上述优势。

    面对这一现状，IBM为CEO提供四大建议，从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力，并做出更具战略意义的贡献——

考核：对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。问问您的CIO，对他们的奖励是否基于正确的指标。

战略：使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向。邀请CIO参与关键的战略决策。

组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”。通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴。

才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参重点项目与核心业务。与CIO合作制定变革日程表，并委派其负责整个活动，而不仅仅是IT部分。

    清华大学经济管理学院副教授朱岩博士与《中国计算机报》执行总编刘保华博士也出席了此次活动，并与张烈生先生一道，围绕“新锐CIO应具备怎样的特质”，“CIO面临的挑战与困惑”和“CIO如何发挥企业的IT智慧”等议题进行了积极的探讨和交流。与会嘉宾一致认为，当前中国的CIO们已经越来越多地从幕后走到前台，成为CEO战略圆桌上不可或缺的一员，而这一转型的成功还有赖于CEO和业务领导的全方位支持。

    “作为CEO和CIO的最佳创新协作伙伴，IBM不仅为新锐CIO的发展路径提供建议，还推出了一系列专门针对中国CIO群体的行动计划，通过我们的理念、能力、经验和努力致力于CIO角色的转型和提升，最终协助CIO为企业的业务模式创新与业务价值实现做出更大贡献。”张烈生最后表示。